Teams creëren vergt bewuste aandacht

Een plant heeft aandacht nodig: de juiste hoeveelheid water en voeding om tot bloei te komen. Met een team is dat net zo. Waarom? Echte samenwerking vergt meer dan samen op een kantoor zitten, plannen maken, ‘de schouders er onder zetten’ en ‘leuke dingen doen’. Anders is het geen team maar een emmer met kikkers.

Samenwerken begint -procesmatig gezien- met een gezamenlijk doel, een strategie en taakverdeling. De meeste teams of afdelingen hebben dat nog wel. Maar dan? Hoe kom je dan verder? Hoe kom je tot resultaten die er, ook maatschappelijk, toe doen, geen nadelen hebben en een blijvende impact hebben?

Vertrouwen als basis voor samenwerking

De basis voor een goed functionerend team is vertrouwen. Dat is een proces op zich dat goede begeleiding nodig heeft. Vertrouwen in jezelf en in elkaar vergt je open stellen, ego’s en (voor)oordelen opzij zetten en de tijd nemen om elkaar goed te leren begrijpen, ook als het er om gaat. De meeste teams besteden hier geen aandacht aan. “Dat gaat toch vanzelf?” hoor ik vaak. Maar niets is minder waar. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ is niet voor niets het gezegde. Zeker in het begin van een teamvorming is het zoeken naar de basis. En de een is daar sneller of gemakkelijker in dan de ander. Politieke agenda’s, kansen voor eigen gewin, de kantjes eraf lopen, zijn zaken die onder de oppervlakte spelen.

Steeds hogere samenwerkingsintensiteit

Vanuit samenwerkingsperspectief spelen er verschillende kernthema’s of fasen in teams. Ze spelen in het team en in iedere deelnemer. Teams doorlopen deze volgordelijk, omdat ze steeds hogere samenwerkingsintensiteit met zich meebrengen. De snelheid waarin de fases doorlopen worden verschillen per persoon en per situatie. En ze zijn iteratief. Als er druk op het team staat, kan het team zo maar terugvallen naar een voorgaande fase. Als er voldoende stevigheid in de samenwerking is bij voldoende teamleden, dan verschuift het team als geheel naar een volgende fase. Ik behandel ze hierna.

• Veiligheid: het team leert elkaar net kennen. Het is voorzichtig aftasten. Hoe gaat het hier, is het wel veilig om mezelf te laten zien? Kan ik de leiding/leider vertrouwen? De kern in deze fase is vertrouwen. Voldoende veiligheid geeft vertrouwen bij de teamleden. Dat legt de basis voor succesvolle samenwerking;
• Autonomie en leiderschap: Teamleden zoeken een balans tussen autonoom zijn en geleid worden. Vragen die opkomen zijn: Kan ik mijn eigen dingen doen, wie is hier nu eigenlijk de baas en waarom hij of zij? Verschillen tussen de eigen belangen en het gezamenlijke belang komen boven tafel en moeten worden afgestemd. De leider krijgt een rol en draagvlak. Daarmee wordt het vertrouwen verder verstevigd. De samenwerkingsintensiteit neemt hierdoor toe;
• Doelgericht samenwerken: De nadruk in dit thema ligt op het behalen van het gezamenlijke doel. Er ontstaat een gezamenlijke energie en de eerste resultaten van de samenwerking of het project worden zichtbaar. De mensen worden een team dat er samen voor gaat. Verschillen tussen teamleden worden gebruikt om te verbeteren of minimaal ‘gemanaged’. Er is nu voldoende vertrouwen om van een team te spreken. De samenwerkingsintensiteit is nu zo groot dat het team wat complexere situaties en onverwachte gebeurtenissen aan kan;
• Integraal afgestemd: Dit thema gaat over het overstijgen van het team doel. Afdelingen of teams zijn vooral gefocust op het eigen doel behalen. Dat is vaak suboptimaal. Want de bovenliggende organisatie en maatschappelijke belangen en dynamiek worden niet meegenomen. Past wat we doen nog wel binnen de organisatie? Voegt dit werkelijk maatschappelijke waarde toe? Is dit wel het juiste om te doen? Deze vragen komen bij deze fase aan de orde. De inzichten van teamleden én invloeden buiten het team worden actief meegenomen om de juiste dingen te doen. Hiermee is continue afstemming op de veranderende behoeften van en urgenties in de maatschappij geborgd. Een integrale en afgestemde werkwijze. De samenwerkingsintensiteit is zo hoog dat het team ook een crisis overleeft.

Teams die deze laatste fase ‘beheersen’ zijn in staat om in een complexe omgeving met zeer hoge eisen te functioneren, de juiste dingen te doen en zich aan te passen (Adaptief Leiderschap of Agile). De meeste teams, laat staan afdelingen of organisaties, komen hier niet maar blijven steken in doelgericht samenwerken. Dat is een groot gemis. Ik ben er van overtuigd dat juist in de latste fase de meerwaarde voor een team of organisaties ligt. Omdat de uitkomsten of producten van de samenwerking echt integraal en afgestemd zijn op de behoefte die in de maatschappij leeft en geen milieu- of sociale of economische nadelen hebben.

Een product heeft pas waarde als het waarde aan de maatschappij toevoegt

Want nieuwe producten, diensten, regelgeving of methoden hebben alleen waarde als het waarde toevoegt voor de maatschappij als geheel. Niet alleen voor het bedrijf zelf en haar directe klanten. Neem als voorbeeld zeep in kleine verpakkingen. Dat wordt veel in derdewereldlanden verkocht. Het lijkt een duurzame oplossing omdat armere mensen zo zeep kunnen kopen. Daarmee vergroot de persoonlijke hygiëne en neemt de kans op ziekten af. Dus dit product draagt indirect bij aan armoedebestrijding, welvaart en welzijn. Echter, deze verpakkingen zijn van niet-afbreekbaar plastic en komen in het milieu terecht. Met honderdduizenden tegelijk. Nog jaren lang. En dat is een groot probleem. Dus deze op het eerste gezicht duurzame oplossing is niet integraal en afgestemd. De maatschappelijke schade had vermeden kunnen worden. Dat ligt aan te lage samenwerkingsintensiteit en te weinig  diversiteit in het team.

Integraal afgestemd samenwerken is ‘the next step’

Zijn er bewust ‘dwarsliggers’ in het team? Krijgen verschillen van inzicht voldoende ruimte om serieus verkend te worden en daarmee besluitvorming integraal te maken? Versterken deze verschillen het team of worden ze ‘weg gemanaged’? In een integraal afgestemd team is er ruimte voor de benodigde diversiteit van teamleden. De samenwerkingsintensiteit is zo hoog dat verschillen van inzicht serieus genomen en onderzocht worden. Zodat het uiteindelijke product of resultaat geen nadelen kent.

Actief investeren in samenwerking loont. Door versterken van onderling vertrouwen, respect voor elkaar, elkaars talenten en drijfveren.

Om verschillen van inzicht in het team te kunnen ‘handelen’ en serieus mee te nemen, is onderling vertrouwen in het team essentieel. De leider speelt hier een belangrijke rol in. Vanaf het begin investeren in samenwerking loont. Het legt de basis voor open en diepere samenwerking. Om integrale en afgewogen producten en diensten te creëren met maatschappelijke meerwaarde.

Daar gaat het uiteindelijk allemaal om. Anders is je team een emmer met kikkers. En, zoals bekend is, springen kikkers alle kanten op.

Marc Beets

Terug naar BLOG

Ontwikkeld door: PiWeb